Главный критерий эффективности оценки в ситуации high stakes (т.е. принятия кадрового решения) - её точность: способность прогнозировать важные бизнес-показатели. Большей точностью обладают универсальные критерии - определяющие эффективность не в конкретной деятельности, а в широкой линейке "работ". Эти критерии: уровень интеллекта, личностные особенности и мотивация, корпоративные компетенции. В зависимости от своей конфигурации они объединяются в критерии более высокого порядка - обучаемость, потенциал. Оценщики стараются фокусироваться именно на этих критериях, показателем чего является популярность тестов интеллекта, личностных опросников и центров оценки. Но именно эти критерии являются самыми трудноразвиваемыми. В исследовании Korn Ferry 2016 года эксперты оценили компетенции, в наибольшей степени влияющие на эффективность, как самые трудноразвиваемые (и чаще всего развитые на низком уровне). Даже понятие "таланта", используемое в HR, в западной культуре связано с природными задатками. Оценочный майндсет - это представления о том, что человека сложно развивать. Максимум, что может сделать этот человек ("человек оценочный") - компенсировать свои слабые стороны или развить одну компетенцию на 0,5 в течение года.

Тренеры и коучи, наоборот, ставят своей задачей развивать сотрудников и поэтому фокусируются на относительно развиваемых качествах. Их майндсет посвящён "человеку развивающемуся" - получающему инсайты

Поэтому популярный в HR дизайн - «мы оценили, отобрали в кадровый резерв или взяли на программы лидерства самых, и у них потом развили "западающие компетенции"» - не работает. Оцениваться и развиваться могут схожие по названию качества, лейблы, но за ними лежит разная реальность. Ещё более не работает "оценка-развитие-оценка" - по той же причине: (Исключение - центр развития, но он не используется для принятия кадровых решений, и оценка там только "инструмент восприятия" для наработки материала для обучения участника).

И даже в таком разобщённом виде практики оценки и развития могут вносить вклад в кадровый потенциал компании. Оценка продолжает выявлять HiPo, а развитие влияет на эффективность в конкретной должности.

По-другому: ситуация оценки должна казаться участнику управляемой. Или, как минимум, он должен принимать в ней участие :) Этот факт влияет на популярность и принятие инструментов оценки. В 80-х практически перестали использоваться биографические опросники. Участников оценивали по их прошлому - зачастую от них не зависящему, т.к. вопросы касались детства. И это одна из причин, почему скоринговые алгоритмы сейчас встречают такое сопротивление в оценке. Часть российских компаний включает в свои скоринговые модели социально-демографические данные - пол, возраст, региональная принадлежность. Это действительно повышает точность оценки, но также вызывает недовольство участников: речь идёт о дискриминации. То же характерно для цифрового следа, когда участников оценивают по активности в социальных сетях. Данный инструмент нашёл своё применение пока только в кредитном скоринге, где позитивные впечатления участников об "оценке" не является приоритетом.

"Управляемость" - это не только само наличие участника в процессе оценки, но и количество усилий, которые он может приложить. Поведенческая оценка предполагает большую свободу участника, а значит его способность повлиять на результат. И это один из факторов её большего принятия в HR.

Нелинейность можно увидеть на примере уверенности сотрудников. Неуверенные в себе сотрудники показывают низкую результативность. Слишком уверенные - также имеют низкую результативность (или, как минимум, их результативность ниже, чем у "средне-уверенных" сотрудников). Есть некоторый оптимум этой уверенности - и это касается многих личностных черт.

Нелинейная связь сейчас учитывается в трёх сферах. Первая - это самоотчётные опросники, где высокий процентиль по определённым шкалам (выше 75-91%) - также считается за негативный показатель. Вторая - это опросы 360 градусов, где шкалу оценки удлиняют на 1-2 деления ("Слишком часто"). В этом случае слишком высокий показатель по компетенциям считается за деструктивное поведение. Третья - скоринговые модели, основанные на машинном обучении. Кроме того, понятие оверквалифайда уже включает в себя представления о нелинейной связи между уровнем квалификацией и текучестью (или эффективностью).

Учёт нелинейности способен повысить корреляцию между результатами оценки и бизнес-показателями на 0,1-0,3 (по-простому: повысить точность на 5-15%) - это очень хороший прирост. Но использование нелинейной связи остаётся крайне узкой практикой. Причина - сложность в массовом применении. Сейчас нелинейная связь учитывается либо полностью экспертно (когда оценщик интерпретирует каждый отчёт и далее "докладывает" свои выводы заказчику), либо полностью машинно. Экспертная оценка по определению не может быть массовой. А скоринговые модели с нелинейными связями остаются слишком сложными для понимания и "продажи" в HR. Поэтому сейчас практически все инструменты - тесты способностей, центры оценки, структурированные интервью - работают по принципу "чем выше показатель, тем лучше".